PROJECT MANAGEMENT: ¿QUÉ ES EARNED VALUE ANALYSIS (EVA)?


Dirigir proyectos cumpliendo el cronograma y estando alineado con los cotes inicialmente previstos, es la premisa fundamental que como profesional me marco en todos los proyectos que dirijo. No es nada nuevo, cualquier Project Manager (PM) debiera estar alineado con estos dos objetivos que obviamente nos son fáciles de alcanzar. 

La mayoría de PM estarán de acuerdo conmigo que uno de los principales inconvenientes que presenta la gestión de proyectos, es el incumplimiento del cronograma y los sobrecostes que se generan durante su ejecución con respecto a lo planificado, sino se cuenta con la metodología adecuada y herramientas apropiadas que permitan controlar los costes y el avance de forma efectiva.
Además de tener experiencia en la gestión de proyectos, es necesario contar con la metodología y las herramientas adecuadas para medir y controlar un proyecto. En este post os dejo unas breves pinceladas de la metodología Earned Value Analysis - Análisis de Valor Agregado (EVA)

OBJETIVOS DE EARNED VALUE ANALYSIS.

El Análisis de Valor Agregado (EVA) es una metodología que busca medir el progreso de un proyecto en un momento concreto de su desarrollo, predecir su fecha de finalización y el coste final. En definitiva, analiza las variaciones en el cronograma y el presupuesto a medida que el proyecto avanza versus las previsiones iniciales.

En definitiva, EVA es una foto en tiempo real que debe utilizarse para detectar progresos deficientes o desviaciones presupuestarias significativas. Proporciona una medición objetiva del desarrollo del proyecto y del estado del contrato. Puede ser tan simple como el seguimiento de desglosado de la estimación de costes iniciales a medida que el diseño avanza desde el concepto inicial hasta su finalización en proyectos simples. En proyectos más complejos, debe calcularse y monitorizarse utilizando una serie de fórmulas matemáticas que más adelante describimos. En cualquier caso, proporciona una base para la corrección del proyecto si este se desvía porque responde a las dos preguntas claves:
  1. Al final del proyecto, ¿Qué es más probable? que el coste sea menor, ¿igual o mayor que el estimado original?
  2. ¿Es probable que el proyecto se complete a tiempo?

EVA nos permitirá tener una foto clara de la situación de un proyecto y anticiparnos a los problemas al aportar una visión objetiva y cuantitativa del estado del proyecto, siendo posible identificar en el caso de detectar problemas si estos son de índole económica o de cronograma, y en que área del proyecto se está produciendo.

Obviamente requiere haber realizado una correcta planificación del proyecto, la cual nos permita disponer de la línea base de costes por desgracia todos sábenos que esta cultura de planificación de proyecto no siempre está disponible en todas las organizaciones.

WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) - ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO (EDT)

EVA funciona de forma más eficaz cuando un proyecto está segmentado. Una estructura de descomposición del trabajo (EDT), también conocida por su nombre en inglés Work Breakdown Structure o WBS, es una herramienta fundamental que consiste en la descomposición jerárquica, orientada al entregable, del trabajo a ser ejecutado por el equipo de proyecto, para cumplir con los objetivos de éste y crear los entregables requeridos. Leer más.

Es decir, el proyecto se desglosa en una división de tareas orientada al producto final que garantiza la recopilación de todo el alcance del trabajo y permite a su vez la integración de la información técnica, de programación y de costes. El objetivo es desglosar todo el alcance del trabajo en subelementos significativos de forma que esta subdivisión nos ayude a la planificación, presupuestación, programación, contabilidad de costes, medición de progreso y control de gestión. 

Además, debemos de contar con un calendario de ejecución (PMS): un diagrama de Gantt con el orden en el que se desarrollarán las tareas agrupadas del WBS.

TÉRMINOS EN LA GESTIÓN EARNED VALUE ANALYSIS


  • AC Coste Real Actual Cost
  • ACWP Coste Real del Trabajo Realizado Actual Cost of Work Performed
  • BAC Presupuesto hasta la conclusión Budget at Completion
  • BCWP Coste Presupuestado del Trabajo Realizado Budgeted Cost of Work Performed
  • BCWS Coste Presupuestado del Trabajo Planificado Budgeted Cost of Work Scheduled
  • CPI Índice de desempeño del coste Cost Performance Index
  • CV Variación del coste Cost Variance
  • EAC Estimación a la conclusión Estimate at Completion
  • ETC Estimación hasta la conclusión Estimate to complete
  • EV Valor Ganado Earned Value
  • EVM Gestión del Valor Ganado Earned Value Management
  • PMB Línea Base para la Medición del Desempeño Performance measurement Baseline
  • PV Valor Planificado Planned Value
  • SPI Índice de desempeño del cronograma Schedule Performance Index
  • SV Variación del cronograma Schedule Variance
  • TCPI Índice de desempeño del trabajo por completar To Complete Performance Index


CALCULAR EL EARNED VALUE, INDICADORES A TENER EN CUENTA

La Gestión del Valor Añadido mide el progreso con respecto a una línea de base. Implica calcular tres KPI o indicadores clave para cada operación en el WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS):

  • Valor planificado (PV Planned Value), Coste presupuestado del trabajo programado para ser completado de una actividad o componente del BCWS hasta un momento determinado. Tambien se le denomina coste presupuestado de trabajo programado (CPTP o BCWS budgeted cost of work scheduled). Coloquialmente lo llamamos “el presupuesto”
  • Coste real (AC Actual Cost) Coste total (costes directos e indirectos) incurrido en la realización del trabajo de la actividad del cronograma o el componente del BCWS durante un período de tiempo determinado Antes conocido como coste real del trabajo realizado (ACWP actual cost of work performed)
  • Valor ganado (EV Earn Value) Estimación del valor del trabajo actualmente terminado Anteriormente llamado coste presupuestado del trabajo realizado (BCWP budgeted cost of work performed) El valor ganado se basa en el coste original previsto por el proyecto o actividad y el ritmo al que el equipo ha terminado una actividad hasta la fecha.


CÁLCULOS

CPI Índice de desempeño del coste CPI = EV / AC
CV Variación del coste CV = EV – AC
EAC Estimación a la conclusión EAC = AC + ETC ascendente
Proyección EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI acumulativo x SPI acumulativo)] Supone un desempeño de costes negativo y el respeto por un cronograma
Proyección EAC = AC + BAC – EV Proyección con respecto al desempeño real del proyecto a la fecha
Proyección EAC = BAC / CPI acumulativo Supone que el proyecto se comportará como hasta la fecha, es decir con el mismo CPI acumulativo
EV = PV a la fecha * RP
SPI = EV / PV
SV = EV – PV
TCPI basada en el BAC = (BAC – EV) / (BAC – AC) = [trabajo restante]/[fondos restantes]
TCPI basada en la EAC = (BAC – EV) / (EAC – AC) = [trabajo restante]/[fondos restantes]

KPI PARA EL CONTROL DEL CRONOGRAMA

Variación del cronograma (SV Schedule Variance) SV = EV – PV
  • > 0 progreso en el cronograma, mejor que lo planificado
  •  = 0 progreso en el cronograma, conforme a lo planificado
  •  < 0 progreso en el cronograma, por debajo de lo planificado

Índice de desempeño del cronograma (SPI Schedule Performance Index)  SPI = EV / PV
  • > 1 adelanto en el cronograma
  • = 1 de acuerdo con el cronograma
  • < 1 retraso en el cronograma

KPI PARA EL CONTROL DE LOS COSTES

Variación del coste (CV Cost Variance) CV = EV – AC
  • > 0 gastos menores al presupuesto
  • = 0 gastos de acuerdo con el presupuesto
  • < 0 gastos mayores al presupuesto

Índice de desempeño del coste (CPI Cost Performance Index) CPI = EV / AC
  • > 1 en sobrecostes
  • = 1 costes de acuerdo con lo planificado
  • < 1 costes por debajo de lo planificado


A TENER EN CUENTA

  • Los números negativos en la variación del coste y el cronograma nos indican que tenemos desviaciones en eso punto
  • Los CPI y SPI menores 100% indican problemas: el proyecto está costando más de lo previsto (sobrecoste) o tomando más tiempo de lo previsto (retraso)
  • El CPI se puede utilizar para calcular la EAC (estimate at completion), un estimado de lo que costará realizar el proyecto basado en el rendimiento hasta la fecha; el presupuesto hasta la conclusión (BAC Budget at completion) es el presupuesto total original del proyecto


SOFTWARE DE GESTION EARNED VALUE ANALYSIS

Conocidos como Earned Value Management (EVM) podemos destacar:
Planisware OPX2 https://www.planisware.com


Mas información y referencias
Asociación  Earned Value Management  https://www.acq.osd.mil/evm
Project Management Zone https://project-management.zone
Project Management Institute. (2004) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). (Third ed.) Newtown Square, PA: Project Management Institute



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FACILITY MANAGEMENT. ANÁLISIS DEL COSTE DEL CICLO DE VIDA (ACCV)


INTRODUCCIÓN

En el Facility Management y el Project Management, es vital tener en cuenta el concepto de gestión y análisis del coste del ciclo de vida (ACCV) de los proyectos conocido en inglés como Life-cycle cost analysis (LCCA). 

El análisis de costes del ciclo de vida (ACCV) de los activos muebles e inmuebles es una metodología para evaluar el coste total de propiedad y uso de la infraestructura. Esta metodología, tiene en cuenta todos los costes de adquisición / alquiler, propiedad y enajenación de los bienes inmuebles. Quremos resaltar ACCV es una metodología especialmente útil cuando existen diferentes alternativas de proyectos que cumplen con los requisitos funcionales, pero difieren con respecto a los costes iniciales y de operación. Estas alternativas deben ser comparadas para seleccionar la que maximiza el ahorro neto. 

Un ejemplo: ACCV ayudará a determinar si la incorporación de un sistema de climatización de alto rendimiento o un sistema de acristalamiento a pesar de aumentar el coste inicial, aporta una reducción de los costes de operación y mantenimiento, que justifican su inversión. 

ANÁLISIS DE COSTE DEL CICLO DE VIDA

El coste más bajo del ciclo de vida (CCV) Lowest life-cycle cost (LCC) en inglés, es la métrica más sencilla y fácil de interpretar en una evaluación económica. Otras métricas de uso, como el Ahorro Neto (o Beneficios Netos), el retorno de la inversión (ROI) son perfectamente compatibles con el LCC más bajo si usan los mismos parámetros y duración en el período sobre el que se realiza el análisis. 

MÉTODO DE ANÁLISIS DE COSTES DEL CICLO DE VIDA (LCCA)

El propósito de una LCCA es estimar los costes generales de las diferentes alternativas de un proyecto y seleccionar el diseño que asegure que la inversión en activos y servicios de construcción y puesta en marcha proporcionará el menor coste total de propiedad acorde a las calidades y funcionalidades requeridas. El LCCA debe realizarse en las primeras etapas, durante el diseño de la solución final, mientras que todavía existe la posibilidad de mejorar dicho diseño para asegurar una reducción en los costes del ciclo de vida (LCCV).

El objetivo es determinar los efectos económicos según diferentes los diseños alternativos de los activos muebles e inmuebles: medir el impacto funcional y económico de los posibles diseños haciéndolos tangibles y cuantificables, económicamente hablando.

No es tarea fácil. Existen numerosos costes asociados a la adquisición, operación, mantenimiento de un edificio o activo inmueble. En un período de 30 años, los costes iniciales de construcción representan aproximadamente sólo el 2% del total, mientras que los costes de operación y mantenimiento equivalen al 6% (Fuente: Sustainable Building Technical Manual / Joseph J. Romm, Lean and Clean Managemen, 1994. )

Los costes de inmuebles pueden clasificarse en las siguientes categorías:
  • Costes iniciales: Compra, adquisición, costes de construcción.
  • Costes de Operación, Mantenimiento y Reparación, así como costes de reposición.
  • Costes energéticos y de otras utilities: telecomunicaciones, agua, electricidad y gas.
  • Valores residuales como los costes de eliminación de la situación generada y vuelta al estado inicial del inmueble.
  • Costes financieros: Por ejemplo los intereses de posibles préstamos necesarios


COSTES INICIALES

Los costes iniciales incluyen los costes de inversión para la adquisición de terrenos, la construcción o renovación y todo el equipamiento necesario.

Costes de construcción: Las estimaciones detalladas de los costes de construcción no son necesarias para los análisis económicos preliminares de los diseños o sistemas de construcción alternativos. Se pueden hacer estimaciones hasta que el diseño esté bastante avanzado sobre costes históricos de instalaciones similares. Otra alternativa es estimarlos a partir de guías y bases de datos de estimación de costes 

COSTES ENERGÉTICOS Y DE OTRAS UTILITIES

Los gastos operativos de energía, agua y otros servicios públicos se basan en el consumo, las tarifas actuales y las proyecciones de precios. Los costes energéticos son a menudo difíciles de predecir con precisión en la fase de diseño de un proyecto. Se deben hacer suposiciones acerca del uso, la ocupación y los horarios, todos los cuales tienen un impacto en el consumo de energía. 

En la fase inicial de diseño, los datos sobre el consumo de energía de un edificio pueden provenir de análisis de ingeniería o de software de simulación energética como eQuest http://doe2.com/equest/index.html  EnergyPlus http://energy-models.com/tools/energyplus-portal o  DOE-2 http://doe2.com 

Precios de la energía: Las evaluaciones de los precios actuales de la energía deben tener en cuenta el tipo de tarifa, la estructura tarifaria y los diferenciales de verano e invierno etc. para obtener una estimación lo más cercana posible al coste real de la energía.

Proyecciones de los precios de la energía: Se supone que los precios de la energía aumentan (al menos en España) de forma diferente a la inflación general de precios. Esta escalada diferencial de los precios de la energía debe tenerse en cuenta a la hora de estimar los costes energéticos futuros. 

COSTES DE OPERACIÓN, MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN

Los costes de operación y los costes de mantenimiento y reparación (OM&R) son a menudo más difíciles de estimar que los de otros gastos de los edificios. Los horarios de funcionamiento y las normas de mantenimiento varían de un edificio a otro incluso para edificios del mismo tipo y antigüedad. Por lo tanto, es especialmente importante analizar estos costes de forma detallada y particularizada para cada inmueble e instalación. 

Hay guías de estimación que a veces proporcionan información sobre los costes de mantenimiento y reparación como por ejemplo Means http://www.rsmeans.com o BOMA http://www.boma.org que aporta costes de mantenimiento y operación por metro cuadrado, por edad del edificio, ubicación geográfica, número de pisos etc.

COSTES DE REPOSICIÓN

El número y el calendario de los reemplazos depende de la vida útil estimada del sistema y de la duración del período de estudio. Se pueden utilizar las mismas fuentes que proporcionan las estimaciones de costes en las inversiones iniciales para obtener las estimaciones de los costes de reposición y de las vidas útiles esperadas.

VALORES RESIDUALES

El valor residual de un sistema (o componentes del mismo) es su valor a mercado en el momento de su sustitución. Como regla general, el valor residual de un sistema con vida útil restante puede calcularse prorrateando linealmente sus costes iniciales. Además, es necesario anticiparse a los marcos técnicos normativos al respecto y cómo este afecta los estados de resultados al momento de la depreciación y enajenación del bien. Otras variables como la obsolescencia tecnológica también deben de ser contempladas.

Por ejemplo, para un sistema con una vida útil prevista de 15 años, que se instaló 5 años antes el valor residual sería aproximadamente (15-10) /15 de su coste inicial es decir un 33% aproximadamente

OTROS COSTES

Aquí se incluyen los gastos de financiación e impuestos y beneficios o costes no monetarios. Los beneficios o costes no monetarios son efectos relacionados con el proyecto para los cuales no existe una forma objetiva de asignar un valor económico 100% certero. Ejemplos de efectos no monetarios pueden ser los beneficios derivados de un sistema de calefacción, ventilación y aire acondicionado particularmente silencioso o de un aumento de productividad esperado pero difícil de cuantificar debido a la mejora de la iluminación. Por su naturaleza, estos efectos son externos a la LCCA, pero si son significativos deben ser considerados en la decisión final de inversión.

CÁLCULO DEL COSTE DEL CICLO DE VIDA LCC

LCC = I + Repl - Res + E + W + OM&R + O
I Costes de inversión
Repl = costes de reposición 
Res = valor residual, descontando los costes sustitución desmontaje etc.
E = costes de energía y otras utilities 
OM&R = de los costes de explotación, mantenimiento y reparación 
O = de otros gastos

CONCLUSIONES FINALES 

El LCCA debería aplicarse a cualquier decisión de inversión de capital en la que sea necesario estudiar unos costes iniciales relativamente altos enfocados a reducir significativamente costes futuros de explotación de la infraestructura. Es particularmente adecuado para la evaluación de alternativas de diseño de activos inmuebles que pueden tener diferentes costes de inversión inicial, diferentes costes de operación, mantenimiento y reparación, y posiblemente diferentes vidas útiles.

LCCA es una metodología que proporciona una evaluación significativamente mejor de la rentabilidad a largo plazo de un proyecto que los métodos económicos alternativos que se centran sólo en los primeros costes o en los costes relacionados con la explotación a corto plazo.

El uso de programas informáticos puede reducir considerablemente el tiempo y el esfuerzo invertidos en la formulación de la LCCA, la realización de los cálculos y la documentación del estudio. Un ejemplo es el Economic analysis tool desarrollado por el National Institute of Standards and Technology para el  U.S. Department of Energy Federal Energy Management Program (FEMP)







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