Tendencias tecnológicas que cambiaran la venta de moda


Reconozco que es un tema que me apasiona y cuanto más conozco el sector con más claridad veo oportunidades en la adopción de la tecnología en el sector de la moda. El futuro inmediato de la industria de la moda, desde los grandes almacenes, los retaileres hasta las boutiques de lujo, está en manos de la revolución digital. Y no hablo solo de la palabra mágica, omnicanal, y la obligada transformación para poder ofrecer una experiencia completa que aúne los espacios físicos y digitales, es algo más.

Si se habla por separado de tecnologías emergentes, como la inteligencia artificial, la realidad virtual o el blockchain al mundo de los retaileres quizás no les diga nada, pero si se aúnan varios de estos conceptos de forma adecuada las cosas empiezan a parecer mucho más interesantes. 

1 - Las relaciones uno a uno son posibles y son necesarias.

La Inteligencia Artificial, IA en adelante, aplicada de forma correcta posibilita un tipo marketing muy enfocado a la relación “one to one”. El marketing one to one se caracteriza por tratar de alcanzar el nivel más alto posible de personalización, puesto que se dirige a un solo individuo. Es un paso más del llamado micromarketing, que también realiza una promoción muy precisa, enfocada a un grupo muy reducido, pero no a una sola persona. Este fenómeno se conoce, técnicamente, como hiper-segmentación. 

La idea que subyace es volver a ese tipo de tienda donde los dueños conocían a cada comprador individualmente. Posibilitará crear y mantener una relación más personalizada con los clientes, lo que conlleva una mayor fidelización, más intensa y duradera. Se aumenta el nivel de satisfacción del cliente y se reduce la necesidad de tener que poner en marcha estrategias de descuentos y ofertas para retener al cliente.

2 - Los Bots ya han llegado.

Bot es la palabra robot acortada. Un Bot es básicamente un programa informático autónomo con IA que es capaz de llevar a cabo tareas concretas e imitar el comportamiento humano. En este sector se está aplicando en gran medida en funcionesmensajería. Burberry, Nordstrom, Tommy Hilfiger, Sephora, Everlane y American Eagle son sólo algunos de los nombres más conocidos. marcas de moda y belleza que ya están experimentando con chatbots - herramientas de atención al cliente dirigidas por máquinas en Facebook Messenger y similares. 

Otro ejemplo lo tenemos en un chat-bot en Mineápolis en el Mall of America. ELF, o Experiential List Formulator, es una plataforma de IBM que ayuda a los visitantes a planificar una experiencia de compra más personalizada. Comprende e interpreta sus consultas utilizando una API de conversación a través de Facebook Messenger como en línea en dispositivos móviles.Los visitantes al centro comercial son guiados a través de una serie de preguntas de ELF para comprender cosas como cuánto tiempo tienen y qué actividades prefieren. Luego, el servicio les presenta una serie de sugerencias, que incluyen tiendas ideales, ocio etc.

3 – Las fases más desagradables de la venta en tienda tienen que desaparecer.

Los consumidores son cada vez más exigentes y esperan obtener lo que quieren más rápida y fácil. Un ejemplo es la fase de pago. Así están llegando espejos interactivos para los probadores de las tiendas que además permiten pagar en el probador, evitando tener que pasar por caja, basta con disponer de un teléfono móvil con tecnología NFC y una aplicación de pagos contactless.


4 - La realidad digital avanzará a pasos agigantados.

No hay que perder de vista tampoco todo lo que ocurre en el ámbito de la realidad virtual y aumentada. Goldman Sachs pronostica que la venta de ropa será una de las primeras industrias en las estás tecnología tendrán un papel muy disruptivo. 

Meses atrás eBay y el minorista australiano Myer anunciaron una colaboración en la que utilizarían tecnología de realidad virtual para para poder comprar ropa desde casa. Los compradores se mueven por la tienda utilizando eBay Sight Search, una nueva tecnología que les permite buscar y comprar artículos mediante los ojos. Al mantener la vista en un artículo, los usuarios ven detalles como el precio y la disponibilidad, observarlo desde diferentes ángulos y pueden ponerlo en su cesta de la compra. 
Tommy Hilfiger ha lanzado nueva experiencia de shopping en realidad virtual en una serie de puntos de venta en Estados Unidos, que permite a sus clientes vivir una experiencia en realidad virtual A través de la aplicación se puede observar, en visuales en modo subjetivo, tanto la pasarela como todas las zonas entre bastidores que suelen ser inaccesibles para aquellos que no participan de los desfiles en primera persona. Gracias a esta innovadora experiencia, los clientes pueden ver los conjuntos en movimiento y el desfile en su puesta en escena original. El objetivo de la aplicación de esta tecnología en las tiendas es sorprender y fascinar al cliente, proponiendo experiencias que inspiran y que ofrecen aquello que nunca antes se había creído posible.

5 - Blockchain es algo más que criptomonedas.

La Cadena de Bloques o Blockchain y sus aplicaciones, se extienden a lo largo de toda las industrias y el mercado de la moda no es una excepción. Se trata de una tecnología diseñada para almacenar de forma creciente datos ordenados en el tiempo y sin posibilidad de modificación ni revisión. 

Los bloques no pueden ser modificados, pero pueden ser vistos, lo que significa un gran beneficio que aporta mayor confianza y transparencia. Esta tecnología, por ejemplo, puede facilitar la trazabilidad de la procedencia de los tejidos y las prendas, ayudando a luchar contra las mercancías falsificadas. Blockchain es quizás la herramienta más segura disponible hoy en día para verificar la autenticidad, una de las principales preocupaciones del sector de los artículos de lujo

6 – Las tiendas ya no serán Stores

Las marcas más prestigiosas pagan verdaderas fortunas por el alquiler de locales en las calles más emblemáticas de las ciudades. Parte de ese espacio se reserva para almacén para asegurar que no hay roturas de stock y perdida de ventas. La tendencia es eliminar esos almacenes y convertir todo el espacio disponible en un Show Room donde la ropa está de exposición, el cliente no se la puede llevar.  

Los dependientes, equipados tablets, con probadores con espejos inteligentes, ayudaran a los clientes a que se prueben lo que les gusta, les aconsejaran en una relación más personalizada con los clientes y apoyados en estrategias de “Cross-Selling”

Los pedidos de los clientes se harán online desde los tablets de los vendedores  y se podrán recoger en unas horas o enviar directamente a donde el cliente nos indique De esta forma no serán necesarios más de 200 metros cuadrados para montar una boutique de lujo.

Inditex ya ha empezado un proyecto piloto en una tienda piloto del centro comercial Westfield de Stratford, al este de Londres. Son conscientes que sus clientes están cambiando y que la competencia también es Amazon y su poderosa maquinaria logística que en menos de 24 horas te lleva a tu casa lo que pidas. El experimento de Stratford intenta dar respuesta a todos estos retos y es solo la avanzadilla de lo que llegará a otras tiendas.

Esto va de experiencias 

Pero sobre todo nunca hay que olvidar, como decía en un post mío anterior sobre este tema que la transformación digital va de experiencias no de tecnología, de ofrecer una experiencia única y diferencial cuando compramos algo.

AMAZON Y LA CARRERA HACIA EL BILLÓN DE DÓLARES


La gente está sugestionada hasta tal extremo, tan embelesada por la tecnología que es incapaz de concebir que hay detrás de empresas como Amazon.

En Amazon han sido pioneros en motores algorítmicos de recomendación basados en aprendizaje automático que pueden respaldar con precisión compras futuras con un alto potencial de interés para sus usuarios, basadas en una combinación de comportamiento de navegación y actividad de compra tanto a nivel individual como agregado.

Asusta saber que esta capacidad ya no se limita al propio sitio o aplicaciones de Amazon. Muchos desconocen que cuando un cliente de Amazon acepta cookies en su web, la empresa puede recopilar datos contextuales, temporales y de comportamiento en tiempo real que, combinados con la información que han recabado durante la navegación en la web de Amazon y las preferencias de compra, pueden hacer predicciones aún más precisas para cuando ese cliente regrese a la web de Amazon. 

Su inmenso poder es bastante sutil, pero forja las estructuras mentales del consumidor del siglo XXI. Para ello se vale del púlpito de miles de periodistas, blogger y portales de tecnología que alaban sus prácticas: en el fondo todos querían ser Jeff Bezos (el dueño de Amazon). 

En esta estrategia no hay nada que sea inocente “aprovechamos todos los datos que se tienen sobre el cliente para personalizar las experiencias y hacerlas mucho más relevantes y satisfactorias para él”. Y yo me pregunto ¿De verdad quieres que me crea eso?

AHORA TOCA EL MUNDO OFFLINE

Hace poco más de un año se anunciaba Amazon Go, una tienda autoservicio, sin cajas registradoras y potenciada por inteligencia artificial (un nombre bonito del concepto Gran Hermano) para que el cliente entre, tome los productos y se retire sin tener que hacer largas filas. La primera Amazon Go se abrió meses tras en Seattle. El primer paso para comprar en esta tienda es descargarse la app (iOS y Android) al smartphone y tener una cuenta en Amazon.

Al ingresar, el usuario escanea un código QR en unas máquinas que están en la entrada. Luego hay que tomar los diferentes productos de las góndolas y el sistema automáticamente añadirá estos ítems al carrito virtual del usuario. El detalle de la compra se puede ver en la aplicación.

La tienda cuenta con un sistema de sensores y cámaras para identificar qué compró cada cliente. Una vez hecho esto, el usuario simplemente se retira del local y el sistema le cobrará la compra. No hace falta pasar por ninguna caja registradora. Este es el punto más novedoso de este sistema: los escasos empleados necesarios están presentes solo en la cocina y en labores de reposición de mercancía.

Amazon se sigue expandiendo en el mundo de los supermercados (entre otros). En junio del año pasado adquirió Whole Foods Market, dedicado a la venta de productos orgánicos.


HACIA DONDE VA AMAZON

Su objetivo es que, dentro de diez años, cuando entres en un supermercado verás más comidas preparadas. Conocerán e influirán tanto en la decisión del consumidor que ya sabrán qué es lo que les gusta, lo que no y lo que se proponen comprar antes de entrar a una tienda. Lo que seguramente no veremos es un montón de estanterías con alimentos y una larga fila de gente esperando a pagar en las cajas registradoras (menos empleo).

Al mismo precio, pero con una logística más optimizada y eficiente que los establecimientos tradicionales, los beneficios económicos están asegurados. Su camino del ONLINE al OFFLINE buscando el omnicanal es clara. El conocimiento del cliente y su segmentación son claves que maneja a la perfección Amazon, y que le ayudará a optimizar su oferta de productos y servicios en los supermercados, mejorar sus inferencias sobre futuras compras y generar oportunidades de venta cruzada.


AUN HAY MAS

Google y Facebook son sin discusión los dominadores de la publicidad online. Durante el pasado 2017 facturaron más de la mitad de la publicidad online mundial. Google controla un 40% y sus ingresos por este apartado superan 28.500 millones de dólares. Facebook factura unos 16.300 millones de dólares. Además, la tendencia de ambas empresas es al alza: se prevé que este año Google mejore sus ingresos un 15% y Facebook un 32%.

Sin embargo, la irrupción de Amazon como un nuevo actor en este mercado es un dato a tener en cuenta. Como bien apunta un estudio JP Morgan, por su parte, Amazon cuenta con una cantidad ingente de información propietaria que la diferencia de Google -Facebook. Es la única que sabe qué compran los clientes hasta ahora solo online, ahora también offline. 

Su capacidad para generar publicidad más efectiva y personalizada asusta. Posee valiosísima información de sus clientes que puede tratar a nivel agregado e individual. Lo vasto de su base de clientes y datos, junto con su capacidad tecnológica, le permite experimentar, llevar la segmentación al límite y generar nuevos datos que le llevaran a la generación de ingresos adicionales y márgenes más altos.

Desde sus inicios Amazón ostenta una sólida trayectoria de crecimiento en volumen de actividad, cifra de negocio y valoración. Por capitalización bursátil en Wall Street solo Alphabet (Google) con un valor de 746.000 millones de dólares y Apple con 849.000 millones, superan a Amazon 702.000 millones de dólares que meses atrás superó a Microsoft, con 670.000 millones de dólares.

A estas alturas nadie duda que Amazon será protagonista indiscutible del mercado publicitario. La cuestión estriba en saber si serán capaces los gobiernos de aprobar leyes pensadas para restringir el uso de datos de los usuarios en sectores específicos, que impidan, por ejemplo, que Amazon casi decida los que compraras en el supermercado en los próximos años. 

Hay que tomar medidas enérgicas contra las violaciones de privacidad y el papel de los datos en una publicidad cada vez más segmentada y sibilina. Dudo que sean tomadas de forma eficaz.


PROJECT MANAGEMENT: ¿QUÉ ES EARNED VALUE ANALYSIS (EVA)?


Dirigir proyectos cumpliendo el cronograma y estando alineado con los cotes inicialmente previstos, es la premisa fundamental que como profesional me marco en todos los proyectos que dirijo. No es nada nuevo, cualquier Project Manager (PM) debiera estar alineado con estos dos objetivos que obviamente nos son fáciles de alcanzar. 

La mayoría de PM estarán de acuerdo conmigo que uno de los principales inconvenientes que presenta la gestión de proyectos, es el incumplimiento del cronograma y los sobrecostes que se generan durante su ejecución con respecto a lo planificado, sino se cuenta con la metodología adecuada y herramientas apropiadas que permitan controlar los costes y el avance de forma efectiva.
Además de tener experiencia en la gestión de proyectos, es necesario contar con la metodología y las herramientas adecuadas para medir y controlar un proyecto. En este post os dejo unas breves pinceladas de la metodología Earned Value Analysis - Análisis de Valor Agregado (EVA)

OBJETIVOS DE EARNED VALUE ANALYSIS.

El Análisis de Valor Agregado (EVA) es una metodología que busca medir el progreso de un proyecto en un momento concreto de su desarrollo, predecir su fecha de finalización y el coste final. En definitiva, analiza las variaciones en el cronograma y el presupuesto a medida que el proyecto avanza versus las previsiones iniciales.

En definitiva, EVA es una foto en tiempo real que debe utilizarse para detectar progresos deficientes o desviaciones presupuestarias significativas. Proporciona una medición objetiva del desarrollo del proyecto y del estado del contrato. Puede ser tan simple como el seguimiento de desglosado de la estimación de costes iniciales a medida que el diseño avanza desde el concepto inicial hasta su finalización en proyectos simples. En proyectos más complejos, debe calcularse y monitorizarse utilizando una serie de fórmulas matemáticas que más adelante describimos. En cualquier caso, proporciona una base para la corrección del proyecto si este se desvía porque responde a las dos preguntas claves:
  1. Al final del proyecto, ¿Qué es más probable? que el coste sea menor, ¿igual o mayor que el estimado original?
  2. ¿Es probable que el proyecto se complete a tiempo?

EVA nos permitirá tener una foto clara de la situación de un proyecto y anticiparnos a los problemas al aportar una visión objetiva y cuantitativa del estado del proyecto, siendo posible identificar en el caso de detectar problemas si estos son de índole económica o de cronograma, y en que área del proyecto se está produciendo.

Obviamente requiere haber realizado una correcta planificación del proyecto, la cual nos permita disponer de la línea base de costes por desgracia todos sábenos que esta cultura de planificación de proyecto no siempre está disponible en todas las organizaciones.

WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) - ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO (EDT)

EVA funciona de forma más eficaz cuando un proyecto está segmentado. Una estructura de descomposición del trabajo (EDT), también conocida por su nombre en inglés Work Breakdown Structure o WBS, es una herramienta fundamental que consiste en la descomposición jerárquica, orientada al entregable, del trabajo a ser ejecutado por el equipo de proyecto, para cumplir con los objetivos de éste y crear los entregables requeridos. Leer más.

Es decir, el proyecto se desglosa en una división de tareas orientada al producto final que garantiza la recopilación de todo el alcance del trabajo y permite a su vez la integración de la información técnica, de programación y de costes. El objetivo es desglosar todo el alcance del trabajo en subelementos significativos de forma que esta subdivisión nos ayude a la planificación, presupuestación, programación, contabilidad de costes, medición de progreso y control de gestión. 

Además, debemos de contar con un calendario de ejecución (PMS): un diagrama de Gantt con el orden en el que se desarrollarán las tareas agrupadas del WBS.

TÉRMINOS EN LA GESTIÓN EARNED VALUE ANALYSIS


  • AC Coste Real Actual Cost
  • ACWP Coste Real del Trabajo Realizado Actual Cost of Work Performed
  • BAC Presupuesto hasta la conclusión Budget at Completion
  • BCWP Coste Presupuestado del Trabajo Realizado Budgeted Cost of Work Performed
  • BCWS Coste Presupuestado del Trabajo Planificado Budgeted Cost of Work Scheduled
  • CPI Índice de desempeño del coste Cost Performance Index
  • CV Variación del coste Cost Variance
  • EAC Estimación a la conclusión Estimate at Completion
  • ETC Estimación hasta la conclusión Estimate to complete
  • EV Valor Ganado Earned Value
  • EVM Gestión del Valor Ganado Earned Value Management
  • PMB Línea Base para la Medición del Desempeño Performance measurement Baseline
  • PV Valor Planificado Planned Value
  • SPI Índice de desempeño del cronograma Schedule Performance Index
  • SV Variación del cronograma Schedule Variance
  • TCPI Índice de desempeño del trabajo por completar To Complete Performance Index


CALCULAR EL EARNED VALUE, INDICADORES A TENER EN CUENTA

La Gestión del Valor Añadido mide el progreso con respecto a una línea de base. Implica calcular tres KPI o indicadores clave para cada operación en el WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS):

  • Valor planificado (PV Planned Value), Coste presupuestado del trabajo programado para ser completado de una actividad o componente del BCWS hasta un momento determinado. Tambien se le denomina coste presupuestado de trabajo programado (CPTP o BCWS budgeted cost of work scheduled). Coloquialmente lo llamamos “el presupuesto”
  • Coste real (AC Actual Cost) Coste total (costes directos e indirectos) incurrido en la realización del trabajo de la actividad del cronograma o el componente del BCWS durante un período de tiempo determinado Antes conocido como coste real del trabajo realizado (ACWP actual cost of work performed)
  • Valor ganado (EV Earn Value) Estimación del valor del trabajo actualmente terminado Anteriormente llamado coste presupuestado del trabajo realizado (BCWP budgeted cost of work performed) El valor ganado se basa en el coste original previsto por el proyecto o actividad y el ritmo al que el equipo ha terminado una actividad hasta la fecha.


CÁLCULOS

CPI Índice de desempeño del coste CPI = EV / AC
CV Variación del coste CV = EV – AC
EAC Estimación a la conclusión EAC = AC + ETC ascendente
Proyección EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI acumulativo x SPI acumulativo)] Supone un desempeño de costes negativo y el respeto por un cronograma
Proyección EAC = AC + BAC – EV Proyección con respecto al desempeño real del proyecto a la fecha
Proyección EAC = BAC / CPI acumulativo Supone que el proyecto se comportará como hasta la fecha, es decir con el mismo CPI acumulativo
EV = PV a la fecha * RP
SPI = EV / PV
SV = EV – PV
TCPI basada en el BAC = (BAC – EV) / (BAC – AC) = [trabajo restante]/[fondos restantes]
TCPI basada en la EAC = (BAC – EV) / (EAC – AC) = [trabajo restante]/[fondos restantes]

KPI PARA EL CONTROL DEL CRONOGRAMA

Variación del cronograma (SV Schedule Variance) SV = EV – PV
  • > 0 progreso en el cronograma, mejor que lo planificado
  •  = 0 progreso en el cronograma, conforme a lo planificado
  •  < 0 progreso en el cronograma, por debajo de lo planificado

Índice de desempeño del cronograma (SPI Schedule Performance Index)  SPI = EV / PV
  • > 1 adelanto en el cronograma
  • = 1 de acuerdo con el cronograma
  • < 1 retraso en el cronograma

KPI PARA EL CONTROL DE LOS COSTES

Variación del coste (CV Cost Variance) CV = EV – AC
  • > 0 gastos menores al presupuesto
  • = 0 gastos de acuerdo con el presupuesto
  • < 0 gastos mayores al presupuesto

Índice de desempeño del coste (CPI Cost Performance Index) CPI = EV / AC
  • > 1 en sobrecostes
  • = 1 costes de acuerdo con lo planificado
  • < 1 costes por debajo de lo planificado


A TENER EN CUENTA

  • Los números negativos en la variación del coste y el cronograma nos indican que tenemos desviaciones en eso punto
  • Los CPI y SPI menores 100% indican problemas: el proyecto está costando más de lo previsto (sobrecoste) o tomando más tiempo de lo previsto (retraso)
  • El CPI se puede utilizar para calcular la EAC (estimate at completion), un estimado de lo que costará realizar el proyecto basado en el rendimiento hasta la fecha; el presupuesto hasta la conclusión (BAC Budget at completion) es el presupuesto total original del proyecto


SOFTWARE DE GESTION EARNED VALUE ANALYSIS

Conocidos como Earned Value Management (EVM) podemos destacar:
Planisware OPX2 https://www.planisware.com


Mas información y referencias
Asociación  Earned Value Management  https://www.acq.osd.mil/evm
Project Management Zone https://project-management.zone
Project Management Institute. (2004) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). (Third ed.) Newtown Square, PA: Project Management Institute



FACILITY MANAGEMENT. ANÁLISIS DEL COSTE DEL CICLO DE VIDA (ACCV)


INTRODUCCIÓN

En el Facility Management y el Project Management, es vital tener en cuenta el concepto de gestión y análisis del coste del ciclo de vida (ACCV) de los proyectos conocido en inglés como Life-cycle cost analysis (LCCA). 

El análisis de costes del ciclo de vida (ACCV) de los activos muebles e inmuebles es una metodología para evaluar el coste total de propiedad y uso de la infraestructura. Esta metodología, tiene en cuenta todos los costes de adquisición / alquiler, propiedad y enajenación de los bienes inmuebles. Quremos resaltar ACCV es una metodología especialmente útil cuando existen diferentes alternativas de proyectos que cumplen con los requisitos funcionales, pero difieren con respecto a los costes iniciales y de operación. Estas alternativas deben ser comparadas para seleccionar la que maximiza el ahorro neto. 

Un ejemplo: ACCV ayudará a determinar si la incorporación de un sistema de climatización de alto rendimiento o un sistema de acristalamiento a pesar de aumentar el coste inicial, aporta una reducción de los costes de operación y mantenimiento, que justifican su inversión. 

ANÁLISIS DE COSTE DEL CICLO DE VIDA

El coste más bajo del ciclo de vida (CCV) Lowest life-cycle cost (LCC) en inglés, es la métrica más sencilla y fácil de interpretar en una evaluación económica. Otras métricas de uso, como el Ahorro Neto (o Beneficios Netos), el retorno de la inversión (ROI) son perfectamente compatibles con el LCC más bajo si usan los mismos parámetros y duración en el período sobre el que se realiza el análisis. 

MÉTODO DE ANÁLISIS DE COSTES DEL CICLO DE VIDA (LCCA)

El propósito de una LCCA es estimar los costes generales de las diferentes alternativas de un proyecto y seleccionar el diseño que asegure que la inversión en activos y servicios de construcción y puesta en marcha proporcionará el menor coste total de propiedad acorde a las calidades y funcionalidades requeridas. El LCCA debe realizarse en las primeras etapas, durante el diseño de la solución final, mientras que todavía existe la posibilidad de mejorar dicho diseño para asegurar una reducción en los costes del ciclo de vida (LCCV).

El objetivo es determinar los efectos económicos según diferentes los diseños alternativos de los activos muebles e inmuebles: medir el impacto funcional y económico de los posibles diseños haciéndolos tangibles y cuantificables, económicamente hablando.

No es tarea fácil. Existen numerosos costes asociados a la adquisición, operación, mantenimiento de un edificio o activo inmueble. En un período de 30 años, los costes iniciales de construcción representan aproximadamente sólo el 2% del total, mientras que los costes de operación y mantenimiento equivalen al 6% (Fuente: Sustainable Building Technical Manual / Joseph J. Romm, Lean and Clean Managemen, 1994. )

Los costes de inmuebles pueden clasificarse en las siguientes categorías:
  • Costes iniciales: Compra, adquisición, costes de construcción.
  • Costes de Operación, Mantenimiento y Reparación, así como costes de reposición.
  • Costes energéticos y de otras utilities: telecomunicaciones, agua, electricidad y gas.
  • Valores residuales como los costes de eliminación de la situación generada y vuelta al estado inicial del inmueble.
  • Costes financieros: Por ejemplo los intereses de posibles préstamos necesarios


COSTES INICIALES

Los costes iniciales incluyen los costes de inversión para la adquisición de terrenos, la construcción o renovación y todo el equipamiento necesario.

Costes de construcción: Las estimaciones detalladas de los costes de construcción no son necesarias para los análisis económicos preliminares de los diseños o sistemas de construcción alternativos. Se pueden hacer estimaciones hasta que el diseño esté bastante avanzado sobre costes históricos de instalaciones similares. Otra alternativa es estimarlos a partir de guías y bases de datos de estimación de costes 

COSTES ENERGÉTICOS Y DE OTRAS UTILITIES

Los gastos operativos de energía, agua y otros servicios públicos se basan en el consumo, las tarifas actuales y las proyecciones de precios. Los costes energéticos son a menudo difíciles de predecir con precisión en la fase de diseño de un proyecto. Se deben hacer suposiciones acerca del uso, la ocupación y los horarios, todos los cuales tienen un impacto en el consumo de energía. 

En la fase inicial de diseño, los datos sobre el consumo de energía de un edificio pueden provenir de análisis de ingeniería o de software de simulación energética como eQuest http://doe2.com/equest/index.html  EnergyPlus http://energy-models.com/tools/energyplus-portal o  DOE-2 http://doe2.com 

Precios de la energía: Las evaluaciones de los precios actuales de la energía deben tener en cuenta el tipo de tarifa, la estructura tarifaria y los diferenciales de verano e invierno etc. para obtener una estimación lo más cercana posible al coste real de la energía.

Proyecciones de los precios de la energía: Se supone que los precios de la energía aumentan (al menos en España) de forma diferente a la inflación general de precios. Esta escalada diferencial de los precios de la energía debe tenerse en cuenta a la hora de estimar los costes energéticos futuros. 

COSTES DE OPERACIÓN, MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN

Los costes de operación y los costes de mantenimiento y reparación (OM&R) son a menudo más difíciles de estimar que los de otros gastos de los edificios. Los horarios de funcionamiento y las normas de mantenimiento varían de un edificio a otro incluso para edificios del mismo tipo y antigüedad. Por lo tanto, es especialmente importante analizar estos costes de forma detallada y particularizada para cada inmueble e instalación. 

Hay guías de estimación que a veces proporcionan información sobre los costes de mantenimiento y reparación como por ejemplo Means http://www.rsmeans.com o BOMA http://www.boma.org que aporta costes de mantenimiento y operación por metro cuadrado, por edad del edificio, ubicación geográfica, número de pisos etc.

COSTES DE REPOSICIÓN

El número y el calendario de los reemplazos depende de la vida útil estimada del sistema y de la duración del período de estudio. Se pueden utilizar las mismas fuentes que proporcionan las estimaciones de costes en las inversiones iniciales para obtener las estimaciones de los costes de reposición y de las vidas útiles esperadas.

VALORES RESIDUALES

El valor residual de un sistema (o componentes del mismo) es su valor a mercado en el momento de su sustitución. Como regla general, el valor residual de un sistema con vida útil restante puede calcularse prorrateando linealmente sus costes iniciales. Además, es necesario anticiparse a los marcos técnicos normativos al respecto y cómo este afecta los estados de resultados al momento de la depreciación y enajenación del bien. Otras variables como la obsolescencia tecnológica también deben de ser contempladas.

Por ejemplo, para un sistema con una vida útil prevista de 15 años, que se instaló 5 años antes el valor residual sería aproximadamente (15-10) /15 de su coste inicial es decir un 33% aproximadamente

OTROS COSTES

Aquí se incluyen los gastos de financiación e impuestos y beneficios o costes no monetarios. Los beneficios o costes no monetarios son efectos relacionados con el proyecto para los cuales no existe una forma objetiva de asignar un valor económico 100% certero. Ejemplos de efectos no monetarios pueden ser los beneficios derivados de un sistema de calefacción, ventilación y aire acondicionado particularmente silencioso o de un aumento de productividad esperado pero difícil de cuantificar debido a la mejora de la iluminación. Por su naturaleza, estos efectos son externos a la LCCA, pero si son significativos deben ser considerados en la decisión final de inversión.

CÁLCULO DEL COSTE DEL CICLO DE VIDA LCC

LCC = I + Repl - Res + E + W + OM&R + O
I Costes de inversión
Repl = costes de reposición 
Res = valor residual, descontando los costes sustitución desmontaje etc.
E = costes de energía y otras utilities 
OM&R = de los costes de explotación, mantenimiento y reparación 
O = de otros gastos

CONCLUSIONES FINALES 

El LCCA debería aplicarse a cualquier decisión de inversión de capital en la que sea necesario estudiar unos costes iniciales relativamente altos enfocados a reducir significativamente costes futuros de explotación de la infraestructura. Es particularmente adecuado para la evaluación de alternativas de diseño de activos inmuebles que pueden tener diferentes costes de inversión inicial, diferentes costes de operación, mantenimiento y reparación, y posiblemente diferentes vidas útiles.

LCCA es una metodología que proporciona una evaluación significativamente mejor de la rentabilidad a largo plazo de un proyecto que los métodos económicos alternativos que se centran sólo en los primeros costes o en los costes relacionados con la explotación a corto plazo.

El uso de programas informáticos puede reducir considerablemente el tiempo y el esfuerzo invertidos en la formulación de la LCCA, la realización de los cálculos y la documentación del estudio. Un ejemplo es el Economic analysis tool desarrollado por el National Institute of Standards and Technology para el  U.S. Department of Energy Federal Energy Management Program (FEMP)







Un ejemplo a seguir



"La ciencia puede mejorar nuestras vidas, hacer crecer un país, hacernos mejores, más felices, mejorar el mundo. Si no les ponemos límites a los estudiantes, si los convencemos de que con sus capacidades y la tecnología que tienen a su alcance no hay límites, no habrá nada que pueda detenerlos".

No son palabras mías, son palabras de David Calle Parrilla, un ingeniero profesor de academia presencial y online desde Secundaria a la Universidad. David ayuda a millones de chavales de todo el mundo a través de sus vídeos de YouTube. Su impacto ha sido algo más que viral. Es el canal de YouTube con más impacto del 2017, según Google. Si habéis leído bien no es de un Gamer, ni un supuesto influencer. El canal con más impacto en 2017 en España es de un profesor de matemáticas. Tal es el éxito de su iniciativa que estuvo entre los diez finalistas al Global Teacher Prize en 2017, el premio creado por la Fundación Varkey para impulsar la labor del profesorado. 

También conocido como el profesor YouTuber. Hace seis años empezó una aventura que desembocaría en la creación de Unicoos. “Pensé que grabar vídeos era una solución, no solo para aquellos que necesitaban un refuerzo extra, sino también para seguir ayudando a los alumnos que se borraron de mi academia por culpa de la crisis, que fueron más de la mitad”. David veía con impotencia que no tenía tiempo para explicar a sus alumnos de la academia todo lo que necesitaban.

Hoy Unicoos, con más de cien millones de visitas y 760.000 suscriptores, es una plataforma de enseñanza online que ofrece además de vídeos tutoriales de física, química o matemáticas, foros de discusión y resolución de problemas, "hemos resuelto más de 100.000 dudas con ayuda de profesores y alumnos de todo el mundo, y totalmente gratis".

David cree que hay que adaptar el sistema educativo actual a los tiempos en que vivimos y a las necesidades e inquietudes de los jóvenes: “Hay que dar la vuelta a las clases, hay que potenciar nuevas formas como el uso del vídeo, el trabajo colaborativo, tratar de incidir en las capacidades de cada uno y no tratar a toda la clase por igual, al final se trata de escuchar más a los chavales".  Este ingeniero intenta acercar materias complejas como la física o la química a sus alumnos a través de comentarios o bromas de películas, como Spiderman o Thorn. "Intento que entiendan que las matemáticas y la física están por todos lados y cuando lo entienden y sacan buenas notas los chicos son imparables".

Los comentarios de alumnos, padres y profesores es lo que le da vida para seguir adelante con un trabajo que realiza totalmente de forma altruista en sus ratos libres: "Mi premio son los comentarios de todos ellos, el otro día una chica de Guatemala me escribió que con lo que su padre se había ahorrado en clases, había construido un pozo de agua potable en el pueblo".

Sirva este humilde blog para rendir un homenaje a David por su dedicación y vocación. Cuando un alumno dice de un profesor una frase así, sinceramente a mí se me ponen los pelos de punta “Casi abandono la educación en 2º de Bachillerato. Gracias a ti hoy estoy realizando la carrea de ingeniera industrial”

Gracias a todos esos maestros que ejercen su vocación con entusiasmo, con creatividad, con ilusión e imaginación, haciendo uso de recursos pedagógicos innovadores para enseñarles cada vez mejor a sus alumnos. Estáis cambiando el mundo. Necesitamos un cambio de los paradigmas en la educación (ver video) y vosotros lo estáis germinando. En España el 70% de los centros de primaria y secundaria carecen de proyecto de informatización educativa y el 40% del profesorado no emplean las tecnologías de información y comunicación (TIC) en el aula, principalmente por falta de formación y motivación. El 5% del profesorado asegura que no están interesados en aplicar las TIC en ningún caso, mayoritariamente por motivos de edad (41%) o porque no confían en que sirvan a los alumnos (15%).

Mercadona y su nuevo modelo de tienda eficiente


En el año 2017 la cadena anuncio su objetivo en renovar 126 tiendas en España, con una inversión de unos 180 millones de euros. 

Esta renovación tiene como objetivos principales ofrecer nuevos servicios, hacer sus tiendas energéticamente sostenibles, mejorar algunas secciones (como carnicería y charcutería) que no eran funcionales.


ENTRADA

La entrada se caracteriza por su accesibilidad y comodidad. La fachada presenta un acristalado suelo a techo que facilita la recepción de luz natural a la tienda y potencia su luminosidad y calidez.
Se apuesta por la doble entrada para evitar corrientes de aire, por una alfombra antideslizante que impide que la suciedad entre en el interior.

NUEVAS CAJAS

La nueva caja mejora la ergonomía en el puesto de trabajo, simplifica y optimiza la facturación y agiliza el cambio de funcionalidades, lo que contribuye a mejorar la productividad. El nuevo mueble de caja se ha confeccionado siguiendo los resultados del estudio “Evaluación ergonómica del nuevo mueble de cajas en el puesto de cajero de supermercado”, realizado conjuntamente con el Instituto de Biomecánica de Valencia.

NUEVOS DISPOSITIVOS

El nuevo modelo pone en marcha una serie de dispositivos y herramientas colaborativas, con las que poder compartir cualquier información desde cualquier sección de la tienda. Con la puesta en marcha de esta mejora, se conecta el sistema de facturación con el stock real de la tienda. De esta manera, cuando los productos pasen por caja, inmediatamente se descontará del stock de la tienda.

Entre los nuevos dispositivos se encuentran, entre otros, la línea de cajas, las balanzas o el uso de tabletas electrónicas que sustituyen al papel para realizar gestiones administrativas. Todo ello permite optimizar los procesos y conocer la gestión de la tienda en tiempo real, lo cual facilita la toma de decisiones y contribuye a una mayor agilidad, especialmente, en la gestión de los productos frescos.

TECNOLOGÍA CONTRA ROBOS

Un ejemplo. Un carrito de supermercado cuesta unos 60 Euros. En algunas de las tiendas, sobre todo en zonas rurales, y zonas de urbanizaciones de chalets, se roban de forma indiscriminada. Se ha implantado un sistema, que usan algunas cadenas de supermercados en USA, pero nadie en España lo utilizaba hasta la fecha. Se trata de un sistema por el cual hay un emisor de radio frecuencia bajo las alfombras de la entrada de las tiendas. Si el cliente intenta salir del establecimiento o andar una distancia determinada con el carrito se bloquean las dos ruedas delanteras y no puede continuar. 

ECOEFICIENTE

A nivel medioambiental, se han tomado medidas que permiten reducir hasta un 40% el consumo energético respecto al modelo de tienda convencional, debido a la mejora del aislamiento térmico y acústico, optimizando los materiales y el grosor de paredes y techos y con nuevos arcones de congelado más eficientes energéticamente y respetuosos con el medioambiente. Además, cuenta con un sistema de iluminación LED automatizado que se regula según zonas y momentos del día.

Todos los muebles de congelado de la tienda cuentan con puertas que evitan las pérdidas de frío sin dificultar la visibilidad o la accesibilidad de los productos. La central frigorífica incorpora también un sistema de condensación flotante, medida que reduce el consumo de energía y las tareas de mantenimiento.

El nuevo sistema de CO2 subcrítico para la producción de frío industrial supone un ahorro significativo de consumo energético y emisiones a la atmósfera. Además, se ha incorporado el “freecooling” o ventilación natural mecánica, una medida de eficiencia energética que aprovecha el aire del exterior para ayudar a conseguir la temperatura deseada en el interior de la tienda. 
Se ha mejorado el aislamiento térmico y acústico de la envolvente de la tienda, teniendo en cuenta además el clima de cada zona. El proceso ha consistido en adaptar el grosor de paredes y techos, rompiendo puentes térmicos e incrementando la capacidad aislante del doble cristal de los ventanales exteriores,

Para reducir la contaminación acústica se ha modificado el piso de la tienda. Las baldosas son de mayor tamaño y están dispuestas en diagonal. Así se evita el impacto sonoro producido por el paso de carros y transpaletas. 

Toda la iluminación es con tecnología LED. Se han incorporado mecanismos de control automáticos, que regulan la intensidad lumínica a lo largo del día y en función de las necesidades.

En el nuevo modelo de tienda ecoeficiente se ha habilitado una zona de limpieza específica donde, además de los dosificadores automáticos de productos de limpieza y desinfección que regula el consumo, se ha instalado un equipo de lavado automático para los utensilios, que reduce las tareas de limpieza y el consumo de agua y energía.



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