Por qué necesitamos Smart Cities


Las ciudades inteligentes, llamadas Smart City, son aquellas ciudades que utilizan las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) con el objetivo de proveerlas de una infraestructura que garantice una mayor eficacia en el uso de los recursos disponibles para garantizar un desarrollo sostenible y un incremento de la calidad de vida de los ciudadanos.

Básicamente, el objetivo es utilizar las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) para gestionar de forma optima los restos de las ciudades como, por ejemplo:
  • El abastecimiento energético.
  • Las emisiones de CO 2.
  • La planificación del tráfico.
  • El abastecimiento de bienes y materias primas.
  • La prestación de servicios tales como los servicios sanitarios, de seguridad, educación etc.

SISTEMAS DE UNA SMART CITY

El resto es enorme, hay que desarrollar un centro de control apoyado sobre una gigantesca red y sensores que recopilen información en tiempo real sobre el estado de la ciudad permitiendo que el centro de control analice y tome decisiones. De forma manual o automática (IA).

La captura de datos es fundamental: clima, calidad del aire, radiación, contaminantes, tránsito peatonal, tráfico de vehículos, humedad del suelo, contaminación acústica, niveles de luz, polen, calidad del agua, niveles de agua, aguas residuales son algunos tipos de los millones de datos que deben recopilar los dispositivos de ciudades inteligentes.

Obviamente el pilar fundamental es el Big Data: El análisis de los datos en tiempo real es fundamental en el desarrollo de las ciudades inteligentes. Cuanto mayor volumen de información, y cuanto más amplia sea la variedad de fuentes, más acertadas serán las conclusiones que se extraigan del análisis de los datos y por tanto las decisiones.

Enumero aquí algunos de los subsistemas más importantes de una ciudad inteligente:

Smart Grid. Son redes de distribución eléctricas donde la electricidad no solo va hacia un sentido, sino que es bidireccional. Es decir, las viviendas y otros edificios y actividades pueden en un momento dado convertirse también en pequeños productores de electricidad y no solo consumidores.

Apoyado en el concepto de Smart Grid surge la generación distribuida. La ciudad inteligente tiene capacidad para una generación eléctrica repartida siendo gran parte del abastecimiento individualizado (micro-generación), no centralizado.

Smart Buildings. Edificios Breeam o LeeD que respetan el medio ambiente y que poseen sistemas de producción de energía integrados

eMobility. Aplicación de los sistemas inteligentes de transporte que combinan diferentes tecnologías para recabar datos en tiempo real de personas, vehículos e infraestructuras, informar a los usuarios y ayudarles en la toma de decisiones, así como controlar dispositivos automáticos de regulación del tráfico. La base de este sistema es la implantación del vehículo eléctrico apoyado en ideas como carpooling o carsharing.

CONCLUSIONES FINALES

Las ciudades representan más del 70% de todas las emisiones globales de dióxido de carbono cada año. Hay que poner en marcha actuaciones para luchar contra el calentamiento global y las ciudades tienen que adaptarse y reducir su impacto medioambiental.



¿Contamina más un coche eléctrico? ¿Es la solución?



Fruto de un interesante debate familiar, he retomado este blog después de muchos meses (12 exactamente) intentado aclarar mis ideas y compartirlas con vosotros. El tema es una discusión muy manida en estos días ¿Contamina más un coche eléctrico? ¿Es la solución?

En 2018 la Agencia Europea de Medio Ambiente público un detallado informe sobre los impactos de un vehículo eléctrico a lo largo de todo su ciclo de vida, desde que se extraen los materiales para fabricarlo hasta que termina en el desguace. En un coche como en cualquier otro producto manufacturado se debe evaluar la evaluación del ciclo de vida (LCA), en el que se toman los datos de contaminación durante toda la vida del vehículo, desde su fabricación hasta su desguace y reciclado: su huella de carbono o CO2

En un vehículo se debe de estudiar la creación y distribución del carburante, producción del vehículo, uso del vehículo y eliminación del vehículo. Todas y cada una de las fases liberan grandes cantidades de CO2, aunque solo el que emite el tubo de escape del vehículo es el que se suele fijar el ciudadano de a pie ajeno a esta problemática. 

MATERIALES UTILIZADOS

Según la Agencia Europea de Medio Ambiente un vehículo eléctrico necesita una serie de materiales suplementarios a los habituales en coches de gasolina o diésel: por la batería y el tipo de motor. Un coche eléctrico puede usar de media cuatro veces más cobre y níquel. Esto conlleva unos impactos en la extracción y procesamiento de esos materiales mayores a los de un coche de gasolina o diésel.

Respecto a la carrocería y resto de componente, no hay diferencias notables entre un coche de gasolina o diésel y otro eléctrico. Sin embargo, la Agencia considera que los mayores requerimientos para reducir el peso de los eléctricos (para aumentar su autonomía) hace que a veces utilicen más materiales ligeros como aluminio, fibra de carbono o composite, que suponen un mayor impacto en la huella de CO2.

FABRICACIÓN

En la etapa de fabricación, un coche eléctrico supone más emisiones que otro convencional de gasolina o diésel, debido fundamentalmente a la energía utilizada en la batería (que está relacionada con el 33 - 44% del total de emisiones en la producción del vehículo). Sin embargo, el impacto real va a depender mucho de dónde se fabrique esa batería y de qué energía se utilice (se utilizan todavía muchas centrales eléctricas contaminantes en estos procesos de fabricación). Este dato es tan significativo, que esta fase de fabricación supone un tercio del total de las emisiones relacionadas con el vehículo eléctrico durante su vida útil.

También es muy importante la batería que se monta en el vehículo. Según la Agencia, las de menor impacto en la fabricación serían las de litio fosfato de hierro (LiFePO4) y las de litio níquel manganeso óxido de cobalto (LiNMC). Las de litio fosfato de hierro (LiFePO4) no pueden suministrar hoy en día suficiente autonomía para la mayoría de los coches eléctricos y están principalmente restringidas a los vehículos híbridos. 

FASE DE USO

Un coche eléctrico no genera emisiones durante su uso, pero sí que puede haber contaminación en la generación de la electricidad con la que se recarga su batería. Esta fase es muy importante porque hay que considerar no solo las emisiones del motor sino también las generadas en la obtención del combustible o electricidad, lo que se denomina del pozo a la rueda (well-to-wheel). En este punto la Agencia Europea de Medio Ambiente explica que un coche de motor de combustión medio emite unos 143 gramos de CO2/km y uno eléctrico de características similares (que utilice para recargarse el actual mix-eléctrico medio de la UE) unos 76 gramos de CO2/km, es decir un 47% menos.

Este punto es muy importante porque si las emisiones producidas por la generación de la electricidad se reducen al aumentar las energías renovables podríamos hablar de 40 gramos de CO2/km es decir un 70% menos.

El informe es muy detallado e incluso tiene en cuenta que el coche eléctrico, al igual que los vehículos de gasolina o diésel genera partículas PM por la abrasión de las ruedas contra el asfalto y por la frenada. Según la Agencia, resulta complicado comparar este tipo de contaminación en condiciones reales, pero considera que es muy similar en un vehículo eléctrico que en los de gasolina o diésel.

DESGUACE Y RECICLADO

Durante el proceso de eliminación del vehículo, el CO2 liberado procede del peso o los componentes que monta. No hay mucha información sobre las emisiones de CO2 en esta etapa del ciclo de vida de los vehículos.

Todo apunta a que el protagonismo lo tendrán las baterías y su reciclaje. En la UE, solo se reciclan el 5 % de las baterías de litio que salen al mercado. Sin embargo, las baterías de los coches eléctricos, que supondrán en torno al 90 % de las baterías de iones de litio en el 2025 suponen un reto energético y medio ambiental. La mayoría de las empresas de reciclaje actuales emplean altas temperaturas, una técnica conocida como pirometalurgia, para obtener el cobalto y el níquel. Pero extraer el litio requiere otros métodos bastante más complejos.

La situación puede cambiar en el futuro, cuando haya aumentado el volumen de baterías desechadas y la creciente demanda ponga por las nubes el precio de metales como el cobalto y el propio litio.

CONCLUSIONES

Los vehículos eléctricos también contaminan y tienen una huella de CO2 significativa que no se puede despreciar. Pero siendo honestos, después de leer el informe de la Agencia Europea de Medio Ambiente, menos que cualquier otro coche de gasolina o diésel.

Solo en el caso que la electricidad sea generada exclusivamente quemando carbón, cosa que dista mucho de ser el caso en España y en la mayoría de los países de la UE, el coche eléctrico sale perdiendo.

Durante la fabricación de un vehículo eléctrico se emite más CO2, pero este incremento se compensa rápidamente durante el uso del vehículo en cuanto empieza a circular. Su punto mas oscuro es el reciclaje del coche eléctrico y todos aquellos dispositivos que usan baterías de iones de litio. Estas baterías suponen un reto medio ambiental que aún no está resuelto.


Además, para el despliegue del coche eléctrico es necesario instalar miles de puntos de recarga eléctricos de acceso público. En España hay más de 12.000 gasolineras y solo dispone en todo el pais de unos pocos punto de recarga ultra rápida. Un sistema que permite recargar hasta el 80% de la batería en tan solo 6 minutos, un tiempo equivalente al de un método de repostaje convencional. Tambien escasean los de modo 4 unos 30 minutos.

No hemos encontrado la solución perfecta, no seamos hipócritas, para minimizar las emisiones que no corresponden al tubo de escape de los vehículos queda mucho camino por recorrer, empezando por optimizar la obtención de energía desde procesos respetuosos con el medio ambiente (energías renovables), la mejora de los procesos de producción y una elección de materiales más sostenibles.

Para mantener el aumento de temperatura por debajo de los 2 grados centígrados, promedio que los científicos consideran el límite máximo para evitar el catastrófico cambio climático, se requiere que en 2050 la economía mundial emita no más de 6 de bióxido de carbono por cada dólar de producción económica. 

Unos datos que ayudan a entender la magnitud del reto. La economía de Estados Unidos emite actualmente 360. La economía francesa con un uso intensivo de energía nuclear, emite 150 gramos por dólar de producción. 

Hay que cambiar el modelo, si la pregunta ¿conviene reparar o comprar uno nuevo? sigue teniendo vigencia en 20 años, vamos encaminados a la destrucción. La obsolescencia programada acabará con nosotros.

Podéis leer el informe completo aquí


Tendencias tecnológicas que cambiaran la venta de moda


Reconozco que es un tema que me apasiona y cuanto más conozco el sector con más claridad veo oportunidades en la adopción de la tecnología en el sector de la moda. El futuro inmediato de la industria de la moda, desde los grandes almacenes, los retaileres hasta las boutiques de lujo, está en manos de la revolución digital. Y no hablo solo de la palabra mágica, omnicanal, y la obligada transformación para poder ofrecer una experiencia completa que aúne los espacios físicos y digitales, es algo más.

Si se habla por separado de tecnologías emergentes, como la inteligencia artificial, la realidad virtual o el blockchain al mundo de los retaileres quizás no les diga nada, pero si se aúnan varios de estos conceptos de forma adecuada las cosas empiezan a parecer mucho más interesantes. 

1 - Las relaciones uno a uno son posibles y son necesarias.

La Inteligencia Artificial, IA en adelante, aplicada de forma correcta posibilita un tipo marketing muy enfocado a la relación “one to one”. El marketing one to one se caracteriza por tratar de alcanzar el nivel más alto posible de personalización, puesto que se dirige a un solo individuo. Es un paso más del llamado micromarketing, que también realiza una promoción muy precisa, enfocada a un grupo muy reducido, pero no a una sola persona. Este fenómeno se conoce, técnicamente, como hiper-segmentación. 

La idea que subyace es volver a ese tipo de tienda donde los dueños conocían a cada comprador individualmente. Posibilitará crear y mantener una relación más personalizada con los clientes, lo que conlleva una mayor fidelización, más intensa y duradera. Se aumenta el nivel de satisfacción del cliente y se reduce la necesidad de tener que poner en marcha estrategias de descuentos y ofertas para retener al cliente.

2 - Los Bots ya han llegado.

Bot es la palabra robot acortada. Un Bot es básicamente un programa informático autónomo con IA que es capaz de llevar a cabo tareas concretas e imitar el comportamiento humano. En este sector se está aplicando en gran medida en funcionesmensajería. Burberry, Nordstrom, Tommy Hilfiger, Sephora, Everlane y American Eagle son sólo algunos de los nombres más conocidos. marcas de moda y belleza que ya están experimentando con chatbots - herramientas de atención al cliente dirigidas por máquinas en Facebook Messenger y similares. 

Otro ejemplo lo tenemos en un chat-bot en Mineápolis en el Mall of America. ELF, o Experiential List Formulator, es una plataforma de IBM que ayuda a los visitantes a planificar una experiencia de compra más personalizada. Comprende e interpreta sus consultas utilizando una API de conversación a través de Facebook Messenger como en línea en dispositivos móviles.Los visitantes al centro comercial son guiados a través de una serie de preguntas de ELF para comprender cosas como cuánto tiempo tienen y qué actividades prefieren. Luego, el servicio les presenta una serie de sugerencias, que incluyen tiendas ideales, ocio etc.

3 – Las fases más desagradables de la venta en tienda tienen que desaparecer.

Los consumidores son cada vez más exigentes y esperan obtener lo que quieren más rápida y fácil. Un ejemplo es la fase de pago. Así están llegando espejos interactivos para los probadores de las tiendas que además permiten pagar en el probador, evitando tener que pasar por caja, basta con disponer de un teléfono móvil con tecnología NFC y una aplicación de pagos contactless.


4 - La realidad digital avanzará a pasos agigantados.

No hay que perder de vista tampoco todo lo que ocurre en el ámbito de la realidad virtual y aumentada. Goldman Sachs pronostica que la venta de ropa será una de las primeras industrias en las estás tecnología tendrán un papel muy disruptivo. 

Meses atrás eBay y el minorista australiano Myer anunciaron una colaboración en la que utilizarían tecnología de realidad virtual para para poder comprar ropa desde casa. Los compradores se mueven por la tienda utilizando eBay Sight Search, una nueva tecnología que les permite buscar y comprar artículos mediante los ojos. Al mantener la vista en un artículo, los usuarios ven detalles como el precio y la disponibilidad, observarlo desde diferentes ángulos y pueden ponerlo en su cesta de la compra. 
Tommy Hilfiger ha lanzado nueva experiencia de shopping en realidad virtual en una serie de puntos de venta en Estados Unidos, que permite a sus clientes vivir una experiencia en realidad virtual A través de la aplicación se puede observar, en visuales en modo subjetivo, tanto la pasarela como todas las zonas entre bastidores que suelen ser inaccesibles para aquellos que no participan de los desfiles en primera persona. Gracias a esta innovadora experiencia, los clientes pueden ver los conjuntos en movimiento y el desfile en su puesta en escena original. El objetivo de la aplicación de esta tecnología en las tiendas es sorprender y fascinar al cliente, proponiendo experiencias que inspiran y que ofrecen aquello que nunca antes se había creído posible.

5 - Blockchain es algo más que criptomonedas.

La Cadena de Bloques o Blockchain y sus aplicaciones, se extienden a lo largo de toda las industrias y el mercado de la moda no es una excepción. Se trata de una tecnología diseñada para almacenar de forma creciente datos ordenados en el tiempo y sin posibilidad de modificación ni revisión. 

Los bloques no pueden ser modificados, pero pueden ser vistos, lo que significa un gran beneficio que aporta mayor confianza y transparencia. Esta tecnología, por ejemplo, puede facilitar la trazabilidad de la procedencia de los tejidos y las prendas, ayudando a luchar contra las mercancías falsificadas. Blockchain es quizás la herramienta más segura disponible hoy en día para verificar la autenticidad, una de las principales preocupaciones del sector de los artículos de lujo

6 – Las tiendas ya no serán Stores

Las marcas más prestigiosas pagan verdaderas fortunas por el alquiler de locales en las calles más emblemáticas de las ciudades. Parte de ese espacio se reserva para almacén para asegurar que no hay roturas de stock y perdida de ventas. La tendencia es eliminar esos almacenes y convertir todo el espacio disponible en un Show Room donde la ropa está de exposición, el cliente no se la puede llevar.  

Los dependientes, equipados tablets, con probadores con espejos inteligentes, ayudaran a los clientes a que se prueben lo que les gusta, les aconsejaran en una relación más personalizada con los clientes y apoyados en estrategias de “Cross-Selling”

Los pedidos de los clientes se harán online desde los tablets de los vendedores  y se podrán recoger en unas horas o enviar directamente a donde el cliente nos indique De esta forma no serán necesarios más de 200 metros cuadrados para montar una boutique de lujo.

Inditex ya ha empezado un proyecto piloto en una tienda piloto del centro comercial Westfield de Stratford, al este de Londres. Son conscientes que sus clientes están cambiando y que la competencia también es Amazon y su poderosa maquinaria logística que en menos de 24 horas te lleva a tu casa lo que pidas. El experimento de Stratford intenta dar respuesta a todos estos retos y es solo la avanzadilla de lo que llegará a otras tiendas.

Esto va de experiencias 

Pero sobre todo nunca hay que olvidar, como decía en un post mío anterior sobre este tema que la transformación digital va de experiencias no de tecnología, de ofrecer una experiencia única y diferencial cuando compramos algo.

AMAZON Y LA CARRERA HACIA EL BILLÓN DE DÓLARES


La gente está sugestionada hasta tal extremo, tan embelesada por la tecnología que es incapaz de concebir que hay detrás de empresas como Amazon.

En Amazon han sido pioneros en motores algorítmicos de recomendación basados en aprendizaje automático que pueden respaldar con precisión compras futuras con un alto potencial de interés para sus usuarios, basadas en una combinación de comportamiento de navegación y actividad de compra tanto a nivel individual como agregado.

Asusta saber que esta capacidad ya no se limita al propio sitio o aplicaciones de Amazon. Muchos desconocen que cuando un cliente de Amazon acepta cookies en su web, la empresa puede recopilar datos contextuales, temporales y de comportamiento en tiempo real que, combinados con la información que han recabado durante la navegación en la web de Amazon y las preferencias de compra, pueden hacer predicciones aún más precisas para cuando ese cliente regrese a la web de Amazon. 

Su inmenso poder es bastante sutil, pero forja las estructuras mentales del consumidor del siglo XXI. Para ello se vale del púlpito de miles de periodistas, blogger y portales de tecnología que alaban sus prácticas: en el fondo todos querían ser Jeff Bezos (el dueño de Amazon). 

En esta estrategia no hay nada que sea inocente “aprovechamos todos los datos que se tienen sobre el cliente para personalizar las experiencias y hacerlas mucho más relevantes y satisfactorias para él”. Y yo me pregunto ¿De verdad quieres que me crea eso?

AHORA TOCA EL MUNDO OFFLINE

Hace poco más de un año se anunciaba Amazon Go, una tienda autoservicio, sin cajas registradoras y potenciada por inteligencia artificial (un nombre bonito del concepto Gran Hermano) para que el cliente entre, tome los productos y se retire sin tener que hacer largas filas. La primera Amazon Go se abrió meses tras en Seattle. El primer paso para comprar en esta tienda es descargarse la app (iOS y Android) al smartphone y tener una cuenta en Amazon.

Al ingresar, el usuario escanea un código QR en unas máquinas que están en la entrada. Luego hay que tomar los diferentes productos de las góndolas y el sistema automáticamente añadirá estos ítems al carrito virtual del usuario. El detalle de la compra se puede ver en la aplicación.

La tienda cuenta con un sistema de sensores y cámaras para identificar qué compró cada cliente. Una vez hecho esto, el usuario simplemente se retira del local y el sistema le cobrará la compra. No hace falta pasar por ninguna caja registradora. Este es el punto más novedoso de este sistema: los escasos empleados necesarios están presentes solo en la cocina y en labores de reposición de mercancía.

Amazon se sigue expandiendo en el mundo de los supermercados (entre otros). En junio del año pasado adquirió Whole Foods Market, dedicado a la venta de productos orgánicos.


HACIA DONDE VA AMAZON

Su objetivo es que, dentro de diez años, cuando entres en un supermercado verás más comidas preparadas. Conocerán e influirán tanto en la decisión del consumidor que ya sabrán qué es lo que les gusta, lo que no y lo que se proponen comprar antes de entrar a una tienda. Lo que seguramente no veremos es un montón de estanterías con alimentos y una larga fila de gente esperando a pagar en las cajas registradoras (menos empleo).

Al mismo precio, pero con una logística más optimizada y eficiente que los establecimientos tradicionales, los beneficios económicos están asegurados. Su camino del ONLINE al OFFLINE buscando el omnicanal es clara. El conocimiento del cliente y su segmentación son claves que maneja a la perfección Amazon, y que le ayudará a optimizar su oferta de productos y servicios en los supermercados, mejorar sus inferencias sobre futuras compras y generar oportunidades de venta cruzada.


AUN HAY MAS

Google y Facebook son sin discusión los dominadores de la publicidad online. Durante el pasado 2017 facturaron más de la mitad de la publicidad online mundial. Google controla un 40% y sus ingresos por este apartado superan 28.500 millones de dólares. Facebook factura unos 16.300 millones de dólares. Además, la tendencia de ambas empresas es al alza: se prevé que este año Google mejore sus ingresos un 15% y Facebook un 32%.

Sin embargo, la irrupción de Amazon como un nuevo actor en este mercado es un dato a tener en cuenta. Como bien apunta un estudio JP Morgan, por su parte, Amazon cuenta con una cantidad ingente de información propietaria que la diferencia de Google -Facebook. Es la única que sabe qué compran los clientes hasta ahora solo online, ahora también offline. 

Su capacidad para generar publicidad más efectiva y personalizada asusta. Posee valiosísima información de sus clientes que puede tratar a nivel agregado e individual. Lo vasto de su base de clientes y datos, junto con su capacidad tecnológica, le permite experimentar, llevar la segmentación al límite y generar nuevos datos que le llevaran a la generación de ingresos adicionales y márgenes más altos.

Desde sus inicios Amazón ostenta una sólida trayectoria de crecimiento en volumen de actividad, cifra de negocio y valoración. Por capitalización bursátil en Wall Street solo Alphabet (Google) con un valor de 746.000 millones de dólares y Apple con 849.000 millones, superan a Amazon 702.000 millones de dólares que meses atrás superó a Microsoft, con 670.000 millones de dólares.

A estas alturas nadie duda que Amazon será protagonista indiscutible del mercado publicitario. La cuestión estriba en saber si serán capaces los gobiernos de aprobar leyes pensadas para restringir el uso de datos de los usuarios en sectores específicos, que impidan, por ejemplo, que Amazon casi decida los que compraras en el supermercado en los próximos años. 

Hay que tomar medidas enérgicas contra las violaciones de privacidad y el papel de los datos en una publicidad cada vez más segmentada y sibilina. Dudo que sean tomadas de forma eficaz.


PROJECT MANAGEMENT: ¿QUÉ ES EARNED VALUE ANALYSIS (EVA)?


Dirigir proyectos cumpliendo el cronograma y estando alineado con los cotes inicialmente previstos, es la premisa fundamental que como profesional me marco en todos los proyectos que dirijo. No es nada nuevo, cualquier Project Manager (PM) debiera estar alineado con estos dos objetivos que obviamente nos son fáciles de alcanzar. 

La mayoría de PM estarán de acuerdo conmigo que uno de los principales inconvenientes que presenta la gestión de proyectos, es el incumplimiento del cronograma y los sobrecostes que se generan durante su ejecución con respecto a lo planificado, sino se cuenta con la metodología adecuada y herramientas apropiadas que permitan controlar los costes y el avance de forma efectiva.
Además de tener experiencia en la gestión de proyectos, es necesario contar con la metodología y las herramientas adecuadas para medir y controlar un proyecto. En este post os dejo unas breves pinceladas de la metodología Earned Value Analysis - Análisis de Valor Agregado (EVA)

OBJETIVOS DE EARNED VALUE ANALYSIS.

El Análisis de Valor Agregado (EVA) es una metodología que busca medir el progreso de un proyecto en un momento concreto de su desarrollo, predecir su fecha de finalización y el coste final. En definitiva, analiza las variaciones en el cronograma y el presupuesto a medida que el proyecto avanza versus las previsiones iniciales.

En definitiva, EVA es una foto en tiempo real que debe utilizarse para detectar progresos deficientes o desviaciones presupuestarias significativas. Proporciona una medición objetiva del desarrollo del proyecto y del estado del contrato. Puede ser tan simple como el seguimiento de desglosado de la estimación de costes iniciales a medida que el diseño avanza desde el concepto inicial hasta su finalización en proyectos simples. En proyectos más complejos, debe calcularse y monitorizarse utilizando una serie de fórmulas matemáticas que más adelante describimos. En cualquier caso, proporciona una base para la corrección del proyecto si este se desvía porque responde a las dos preguntas claves:
  1. Al final del proyecto, ¿Qué es más probable? que el coste sea menor, ¿igual o mayor que el estimado original?
  2. ¿Es probable que el proyecto se complete a tiempo?

EVA nos permitirá tener una foto clara de la situación de un proyecto y anticiparnos a los problemas al aportar una visión objetiva y cuantitativa del estado del proyecto, siendo posible identificar en el caso de detectar problemas si estos son de índole económica o de cronograma, y en que área del proyecto se está produciendo.

Obviamente requiere haber realizado una correcta planificación del proyecto, la cual nos permita disponer de la línea base de costes por desgracia todos sábenos que esta cultura de planificación de proyecto no siempre está disponible en todas las organizaciones.

WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) - ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO (EDT)

EVA funciona de forma más eficaz cuando un proyecto está segmentado. Una estructura de descomposición del trabajo (EDT), también conocida por su nombre en inglés Work Breakdown Structure o WBS, es una herramienta fundamental que consiste en la descomposición jerárquica, orientada al entregable, del trabajo a ser ejecutado por el equipo de proyecto, para cumplir con los objetivos de éste y crear los entregables requeridos. Leer más.

Es decir, el proyecto se desglosa en una división de tareas orientada al producto final que garantiza la recopilación de todo el alcance del trabajo y permite a su vez la integración de la información técnica, de programación y de costes. El objetivo es desglosar todo el alcance del trabajo en subelementos significativos de forma que esta subdivisión nos ayude a la planificación, presupuestación, programación, contabilidad de costes, medición de progreso y control de gestión. 

Además, debemos de contar con un calendario de ejecución (PMS): un diagrama de Gantt con el orden en el que se desarrollarán las tareas agrupadas del WBS.

TÉRMINOS EN LA GESTIÓN EARNED VALUE ANALYSIS


  • AC Coste Real Actual Cost
  • ACWP Coste Real del Trabajo Realizado Actual Cost of Work Performed
  • BAC Presupuesto hasta la conclusión Budget at Completion
  • BCWP Coste Presupuestado del Trabajo Realizado Budgeted Cost of Work Performed
  • BCWS Coste Presupuestado del Trabajo Planificado Budgeted Cost of Work Scheduled
  • CPI Índice de desempeño del coste Cost Performance Index
  • CV Variación del coste Cost Variance
  • EAC Estimación a la conclusión Estimate at Completion
  • ETC Estimación hasta la conclusión Estimate to complete
  • EV Valor Ganado Earned Value
  • EVM Gestión del Valor Ganado Earned Value Management
  • PMB Línea Base para la Medición del Desempeño Performance measurement Baseline
  • PV Valor Planificado Planned Value
  • SPI Índice de desempeño del cronograma Schedule Performance Index
  • SV Variación del cronograma Schedule Variance
  • TCPI Índice de desempeño del trabajo por completar To Complete Performance Index


CALCULAR EL EARNED VALUE, INDICADORES A TENER EN CUENTA

La Gestión del Valor Añadido mide el progreso con respecto a una línea de base. Implica calcular tres KPI o indicadores clave para cada operación en el WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS):

  • Valor planificado (PV Planned Value), Coste presupuestado del trabajo programado para ser completado de una actividad o componente del BCWS hasta un momento determinado. Tambien se le denomina coste presupuestado de trabajo programado (CPTP o BCWS budgeted cost of work scheduled). Coloquialmente lo llamamos “el presupuesto”
  • Coste real (AC Actual Cost) Coste total (costes directos e indirectos) incurrido en la realización del trabajo de la actividad del cronograma o el componente del BCWS durante un período de tiempo determinado Antes conocido como coste real del trabajo realizado (ACWP actual cost of work performed)
  • Valor ganado (EV Earn Value) Estimación del valor del trabajo actualmente terminado Anteriormente llamado coste presupuestado del trabajo realizado (BCWP budgeted cost of work performed) El valor ganado se basa en el coste original previsto por el proyecto o actividad y el ritmo al que el equipo ha terminado una actividad hasta la fecha.


CÁLCULOS

CPI Índice de desempeño del coste CPI = EV / AC
CV Variación del coste CV = EV – AC
EAC Estimación a la conclusión EAC = AC + ETC ascendente
Proyección EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI acumulativo x SPI acumulativo)] Supone un desempeño de costes negativo y el respeto por un cronograma
Proyección EAC = AC + BAC – EV Proyección con respecto al desempeño real del proyecto a la fecha
Proyección EAC = BAC / CPI acumulativo Supone que el proyecto se comportará como hasta la fecha, es decir con el mismo CPI acumulativo
EV = PV a la fecha * RP
SPI = EV / PV
SV = EV – PV
TCPI basada en el BAC = (BAC – EV) / (BAC – AC) = [trabajo restante]/[fondos restantes]
TCPI basada en la EAC = (BAC – EV) / (EAC – AC) = [trabajo restante]/[fondos restantes]

KPI PARA EL CONTROL DEL CRONOGRAMA

Variación del cronograma (SV Schedule Variance) SV = EV – PV
  • > 0 progreso en el cronograma, mejor que lo planificado
  •  = 0 progreso en el cronograma, conforme a lo planificado
  •  < 0 progreso en el cronograma, por debajo de lo planificado

Índice de desempeño del cronograma (SPI Schedule Performance Index)  SPI = EV / PV
  • > 1 adelanto en el cronograma
  • = 1 de acuerdo con el cronograma
  • < 1 retraso en el cronograma

KPI PARA EL CONTROL DE LOS COSTES

Variación del coste (CV Cost Variance) CV = EV – AC
  • > 0 gastos menores al presupuesto
  • = 0 gastos de acuerdo con el presupuesto
  • < 0 gastos mayores al presupuesto

Índice de desempeño del coste (CPI Cost Performance Index) CPI = EV / AC
  • > 1 en sobrecostes
  • = 1 costes de acuerdo con lo planificado
  • < 1 costes por debajo de lo planificado


A TENER EN CUENTA

  • Los números negativos en la variación del coste y el cronograma nos indican que tenemos desviaciones en eso punto
  • Los CPI y SPI menores 100% indican problemas: el proyecto está costando más de lo previsto (sobrecoste) o tomando más tiempo de lo previsto (retraso)
  • El CPI se puede utilizar para calcular la EAC (estimate at completion), un estimado de lo que costará realizar el proyecto basado en el rendimiento hasta la fecha; el presupuesto hasta la conclusión (BAC Budget at completion) es el presupuesto total original del proyecto


SOFTWARE DE GESTION EARNED VALUE ANALYSIS

Conocidos como Earned Value Management (EVM) podemos destacar:
Planisware OPX2 https://www.planisware.com


Mas información y referencias
Asociación  Earned Value Management  https://www.acq.osd.mil/evm
Project Management Zone https://project-management.zone
Project Management Institute. (2004) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). (Third ed.) Newtown Square, PA: Project Management Institute



FACILITY MANAGEMENT. ANÁLISIS DEL COSTE DEL CICLO DE VIDA (ACCV)


INTRODUCCIÓN

En el Facility Management y el Project Management, es vital tener en cuenta el concepto de gestión y análisis del coste del ciclo de vida (ACCV) de los proyectos conocido en inglés como Life-cycle cost analysis (LCCA). 

El análisis de costes del ciclo de vida (ACCV) de los activos muebles e inmuebles es una metodología para evaluar el coste total de propiedad y uso de la infraestructura. Esta metodología, tiene en cuenta todos los costes de adquisición / alquiler, propiedad y enajenación de los bienes inmuebles. Quremos resaltar ACCV es una metodología especialmente útil cuando existen diferentes alternativas de proyectos que cumplen con los requisitos funcionales, pero difieren con respecto a los costes iniciales y de operación. Estas alternativas deben ser comparadas para seleccionar la que maximiza el ahorro neto. 

Un ejemplo: ACCV ayudará a determinar si la incorporación de un sistema de climatización de alto rendimiento o un sistema de acristalamiento a pesar de aumentar el coste inicial, aporta una reducción de los costes de operación y mantenimiento, que justifican su inversión. 

ANÁLISIS DE COSTE DEL CICLO DE VIDA

El coste más bajo del ciclo de vida (CCV) Lowest life-cycle cost (LCC) en inglés, es la métrica más sencilla y fácil de interpretar en una evaluación económica. Otras métricas de uso, como el Ahorro Neto (o Beneficios Netos), el retorno de la inversión (ROI) son perfectamente compatibles con el LCC más bajo si usan los mismos parámetros y duración en el período sobre el que se realiza el análisis. 

MÉTODO DE ANÁLISIS DE COSTES DEL CICLO DE VIDA (LCCA)

El propósito de una LCCA es estimar los costes generales de las diferentes alternativas de un proyecto y seleccionar el diseño que asegure que la inversión en activos y servicios de construcción y puesta en marcha proporcionará el menor coste total de propiedad acorde a las calidades y funcionalidades requeridas. El LCCA debe realizarse en las primeras etapas, durante el diseño de la solución final, mientras que todavía existe la posibilidad de mejorar dicho diseño para asegurar una reducción en los costes del ciclo de vida (LCCV).

El objetivo es determinar los efectos económicos según diferentes los diseños alternativos de los activos muebles e inmuebles: medir el impacto funcional y económico de los posibles diseños haciéndolos tangibles y cuantificables, económicamente hablando.

No es tarea fácil. Existen numerosos costes asociados a la adquisición, operación, mantenimiento de un edificio o activo inmueble. En un período de 30 años, los costes iniciales de construcción representan aproximadamente sólo el 2% del total, mientras que los costes de operación y mantenimiento equivalen al 6% (Fuente: Sustainable Building Technical Manual / Joseph J. Romm, Lean and Clean Managemen, 1994. )

Los costes de inmuebles pueden clasificarse en las siguientes categorías:
  • Costes iniciales: Compra, adquisición, costes de construcción.
  • Costes de Operación, Mantenimiento y Reparación, así como costes de reposición.
  • Costes energéticos y de otras utilities: telecomunicaciones, agua, electricidad y gas.
  • Valores residuales como los costes de eliminación de la situación generada y vuelta al estado inicial del inmueble.
  • Costes financieros: Por ejemplo los intereses de posibles préstamos necesarios


COSTES INICIALES

Los costes iniciales incluyen los costes de inversión para la adquisición de terrenos, la construcción o renovación y todo el equipamiento necesario.

Costes de construcción: Las estimaciones detalladas de los costes de construcción no son necesarias para los análisis económicos preliminares de los diseños o sistemas de construcción alternativos. Se pueden hacer estimaciones hasta que el diseño esté bastante avanzado sobre costes históricos de instalaciones similares. Otra alternativa es estimarlos a partir de guías y bases de datos de estimación de costes 

COSTES ENERGÉTICOS Y DE OTRAS UTILITIES

Los gastos operativos de energía, agua y otros servicios públicos se basan en el consumo, las tarifas actuales y las proyecciones de precios. Los costes energéticos son a menudo difíciles de predecir con precisión en la fase de diseño de un proyecto. Se deben hacer suposiciones acerca del uso, la ocupación y los horarios, todos los cuales tienen un impacto en el consumo de energía. 

En la fase inicial de diseño, los datos sobre el consumo de energía de un edificio pueden provenir de análisis de ingeniería o de software de simulación energética como eQuest http://doe2.com/equest/index.html  EnergyPlus http://energy-models.com/tools/energyplus-portal o  DOE-2 http://doe2.com 

Precios de la energía: Las evaluaciones de los precios actuales de la energía deben tener en cuenta el tipo de tarifa, la estructura tarifaria y los diferenciales de verano e invierno etc. para obtener una estimación lo más cercana posible al coste real de la energía.

Proyecciones de los precios de la energía: Se supone que los precios de la energía aumentan (al menos en España) de forma diferente a la inflación general de precios. Esta escalada diferencial de los precios de la energía debe tenerse en cuenta a la hora de estimar los costes energéticos futuros. 

COSTES DE OPERACIÓN, MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN

Los costes de operación y los costes de mantenimiento y reparación (OM&R) son a menudo más difíciles de estimar que los de otros gastos de los edificios. Los horarios de funcionamiento y las normas de mantenimiento varían de un edificio a otro incluso para edificios del mismo tipo y antigüedad. Por lo tanto, es especialmente importante analizar estos costes de forma detallada y particularizada para cada inmueble e instalación. 

Hay guías de estimación que a veces proporcionan información sobre los costes de mantenimiento y reparación como por ejemplo Means http://www.rsmeans.com o BOMA http://www.boma.org que aporta costes de mantenimiento y operación por metro cuadrado, por edad del edificio, ubicación geográfica, número de pisos etc.

COSTES DE REPOSICIÓN

El número y el calendario de los reemplazos depende de la vida útil estimada del sistema y de la duración del período de estudio. Se pueden utilizar las mismas fuentes que proporcionan las estimaciones de costes en las inversiones iniciales para obtener las estimaciones de los costes de reposición y de las vidas útiles esperadas.

VALORES RESIDUALES

El valor residual de un sistema (o componentes del mismo) es su valor a mercado en el momento de su sustitución. Como regla general, el valor residual de un sistema con vida útil restante puede calcularse prorrateando linealmente sus costes iniciales. Además, es necesario anticiparse a los marcos técnicos normativos al respecto y cómo este afecta los estados de resultados al momento de la depreciación y enajenación del bien. Otras variables como la obsolescencia tecnológica también deben de ser contempladas.

Por ejemplo, para un sistema con una vida útil prevista de 15 años, que se instaló 5 años antes el valor residual sería aproximadamente (15-10) /15 de su coste inicial es decir un 33% aproximadamente

OTROS COSTES

Aquí se incluyen los gastos de financiación e impuestos y beneficios o costes no monetarios. Los beneficios o costes no monetarios son efectos relacionados con el proyecto para los cuales no existe una forma objetiva de asignar un valor económico 100% certero. Ejemplos de efectos no monetarios pueden ser los beneficios derivados de un sistema de calefacción, ventilación y aire acondicionado particularmente silencioso o de un aumento de productividad esperado pero difícil de cuantificar debido a la mejora de la iluminación. Por su naturaleza, estos efectos son externos a la LCCA, pero si son significativos deben ser considerados en la decisión final de inversión.

CÁLCULO DEL COSTE DEL CICLO DE VIDA LCC

LCC = I + Repl - Res + E + W + OM&R + O
I Costes de inversión
Repl = costes de reposición 
Res = valor residual, descontando los costes sustitución desmontaje etc.
E = costes de energía y otras utilities 
OM&R = de los costes de explotación, mantenimiento y reparación 
O = de otros gastos

CONCLUSIONES FINALES 

El LCCA debería aplicarse a cualquier decisión de inversión de capital en la que sea necesario estudiar unos costes iniciales relativamente altos enfocados a reducir significativamente costes futuros de explotación de la infraestructura. Es particularmente adecuado para la evaluación de alternativas de diseño de activos inmuebles que pueden tener diferentes costes de inversión inicial, diferentes costes de operación, mantenimiento y reparación, y posiblemente diferentes vidas útiles.

LCCA es una metodología que proporciona una evaluación significativamente mejor de la rentabilidad a largo plazo de un proyecto que los métodos económicos alternativos que se centran sólo en los primeros costes o en los costes relacionados con la explotación a corto plazo.

El uso de programas informáticos puede reducir considerablemente el tiempo y el esfuerzo invertidos en la formulación de la LCCA, la realización de los cálculos y la documentación del estudio. Un ejemplo es el Economic analysis tool desarrollado por el National Institute of Standards and Technology para el  U.S. Department of Energy Federal Energy Management Program (FEMP)







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